Frågan föll sig naturligt när jag förstod att min kollega mitt emot mig vid julbordet som tidigare IKEA-anställd hade rapporterat direkt till självaste Ingvar Kamprad, "Vad gör Ingvar Kamprads ledarskap så framgångsrikt?" Min kollegas direkta svar antydde att han fått frågan flera gånger tidigare. "Det är tre egenskaper som gör Ingvar Kamprad speciell. Jag har aldrig träffat någon så målfokuserad som Ingvar. När han väl bestämt sig för något så ger han sig aldrig." En av ledarskapets huvudfunktion är att skapa förändring. Riktningen skapas utifrån erfarenheten av att tolka mönster och samband. För att uppnå en bestående förändring måste man medvetandegöra den, få personer att stödja idén, ge medarbetarna kunskap och förmåga för att kunna bidra, och om och om igen kommunicera den satta riktningen. Att som ledare visa sin passion för målet är fundamentet för att mobilisera till förändring.


Min kollega fortsatte, "För det andra, han har en enastående förmåga att sätta rätt man på rätt plats och rekrytera rätt folk omkring sig". Kamprad startade sin rörelse med att sälja bläckpennor i Smålands skogar och slutade med 328 möbelvaruhus och drygt 200 000 anställda i 43 länder. Det krävs mer än en ensam entreprenör för att uppnå det och då behövs också förmågan att identifiera rätt kompetens för olika uppgifter vid olika skeden. 

"För det tredje, Ingvars empowermentförmåga. Efter ett personligt avstämningsmöte med Ingvar så gick jag som på moln ut från rummet. Ingen annan ledare har haft den inverkan på mig, han fick mig att känna krafter som stålmannen och att jag klarade av vad som helst". Jag tror att Kamprad förstod vikten av att ha starka ledare för att uppnå en framgångsrik organisation. Kamprad hade förmågan att inte bara inspirera ledare i sin närmaste omgivning, han inspirerade och stärkte ledare på samtliga nivåer.



Min kollega beskriver en ledare som är duktig på att visa riktning och har insett värdet av sina medarbetare. Jag tror också det är en ledare som inser betydelsen av att rusta en verksamhet i en föränderlig värld och skapa en adaptiv organisation. Eftersom Kamprad inte väntade på förändringar, han initierade dem, förstod han att det var det som krävdes.



Det går inte dra några långtgående slutsatser av det min kollega tänkte om Kamprads ledarskap, men tillsammans med det som Kamprad själv uttryckte tio år senare om ledarskap så framträder ett mönster. I boken Guldklockans tid är förbi, (Christian Albinsson, Gustaf Geterud) berättar Kamprad om sina sju ledarskapsprinciper:


Punkt fyra om att bygga strukturer är funktionell och tangerar chefsuppgiften. Övriga sex punkter har fokus på det moderna ledarskapet; att sätta färdriktningen, motivera till handling, tänka nytt, skapa strategier och vision, utveckla företaget, förbättra arbetssätt, rutiner, processer mm.


Men jag tror de facto att Kamprad glömde en av sina principer, att vara autentisk i sitt ledarskap. Autenticitet är grunden för att medarbetare ska våga göra sig hörda. En ledare med en mask som döljer sitt rätta jag och som mäter framgångar från den yttre världen i form av berömmelse eller ekonomiska belöningar, skapar osäkerhet. Då finns ofta en motsättning mellan ledarens egen agenda och företagets målsättning som skapar huvudbry i organisationen. En ledare som vågar visa sitt rätta jag och leder med inre motivation, som bygger på personlig utveckling och att göra skillnad, öppnar upp till gemenskap och bjuder in andra till att bidra. De som har ett genuint ledarskap finner mening även i negativa händelser och de mest påfrestande omständigheterna. Jag är säker på att Kamprad insåg att det inte räcker med att lyssna på medarbetarna, du måste ha medarbetarna som vågar uttrycka vad de tycker och inte bara det som förväntas.


Och vem är bättre att representera det autentiska ledarskapet än Kamprad själv? Med kepsen på huvudet, snusen under läppen och karaktärsstark småländska visade han upp sitt naturliga jag. ”Det roligaste jag vet är att gå runt i varuhusen och ta folk i näven och kanske ge dem en kram” (Christian Albinsson, Gustaf Geterud) sammanfattar ganska väl hans ödmjuka syn på sig själv och hans ledarskapsfilosofi. Kamprad visade att han hade stor självkännedom och kunde vara sig själv oavsett var han befanns sig, en typisk egenskap för en autentisk ledare.

Som anställd på IKEA kunde man kanske inte relatera till hans världsomspännande framgångar eller hans särpräglade individualitet, men det fanns ärlig passion och avklädd personlighet som trots hans storhet som gjorde honom tillgänglig. Det bjöd in andra att våga göra sig hörda och att bidra med utvecklingen av IKEA till ett multinationellt framgångsrikt företag.


#kamprad #ikea #ledarskap  

Uppdaterad: 10 dec 2019

Det är sällan arbetsverktyg, vilja, kompetens eller arbetsmiljö som orsaken till ineffektiva team. Ett av de viktigaste verktygen för att skapa framgångsrika team är målstyrning, att säkerställa att medarbetarna har en klar bild över teamets mål. Detta gäller vare sig det handlar om ett projekt eller en arbetsgrupp som arbetar i linjen. Det som är fundamentet i organisationslärans abc glöms dock ofta bort och prioriteras ner i vardagen. Jag har vid ett flertal tillfällen sett hur team som trots att de äger förutsättningarna förblir ineffektiva eftersom att just målstyrningen saknas. Medarbetarna famlar och skapar sina egna tolkningar om vad som ska göras, till vilken kvalité och när. Alla kan göra enskilt bra arbeten med stort hjärta. Men kollektivet styr fel. 



Varje dag ställs vi inför olika val:


Supportteknikern: Ska jag prioritera ärende A eller B?

Chefen: Ska jag ställa in team-mötet och göra klart budgeten i tid?

Medarbetaren: Ska jag gå på team-mötet eller åka hem till min sjuka dotter?

Säljaren: Vilken av kunderna ska jag boka in först?

Systemutvecklaren: Är en workaround tillräckligt bra eller ska jag lägga ytterligare tre timmar på en teknisk långsiktig lösning.


Om man slår samman antalet frågor som ett team ställs inför varje dag så blir det en hel del beslut som fattas på egen hand utan ledarens närvaro. Om medarbetaren fattar beslut som saknar grund i organisationens/teamets/projektets målsättning, oavsett hur behjärtansvärt beslutet än är taget, så är ju risken påtaglig att det inte bidrar till att uppfylla målet. 


En välformulerad, förankrad och accepterad målsättning fungerar som fyr för teamet i deras vardag. Det är därför viktigt att mål är något som inte bara diskuteras vid den årliga kick-offen eller vid projektstarten. Jag tror många av er läsare har som jag erfarenheten av företagsledningar som förberett sig upp till tänderna inför den årliga medarbetarkonferensen för att basunera ut ny företagsinriktning och nya tillväxtmål som bleknar lagom till att kvällsdrinken serveras. Väl hemma väntar vardagen och konferensen innehåll har snart glömts bort. För att uppnå effektiv målstyrning så måste den därför bli en del av vardagen.


I praktiken betyder det att man som ledare måste diskutera målen kontinuerligt med sitt team och i dina enskilda samtal med medarbetarna coacha mot de gemensamma överenskomna målen. Målen ska vara förankrade och det ska råda konsensus i gruppen om vägen dit. Öppna diskussioner om mål och uppgifter, så att olika uppfattningar i dessa frågor kan komma upp till ytan, får team att svetsas samman och utvecklas. Ledarskap som bygger på målstyrning skapar fokus, gör att du kan mäta framgång enklare, det skapar motivation och det hindrar gruppen att skjuta upp saker.


Ledarens ska inte stå ensam ansvarig att driva mot målet. Det råder ett ömsesidigt beroende mellan ledare, medarbetare och den dynamik som en grupp alstrar. Därför är alla i ett team ansvariga för att förstå och verka för målen. Det handlar om att göra ett bra jobb, vara ett föredöme för sina kollegor, uppmuntra andra i gruppen, vara delaktig i diskussioner, stödja ledarens ambitioner att koordinera osv. 



För att mål ska fungera måste de vara formulerade på ett begripligt sätt. Mål som inte går att förklara för ditt team och som inte går att använda i sin vardag är tandlösa. En beprövad metod är att använda SMARTa mål. Målen ska vara Specifika, Mätbara, Accepterade, Realistiska och Tidsatta. Därtill (A) Ansvarsfördelat, dvs målet ska också uppge vem som ansvarar för vad. Målet är en resolution om vad som ska uppnås. Samtidigt är inte målinställning en engångshändelse, det är en pågående process. Omvärlden förändras och därför är målen föränderliga så länge det skapar mening och gagnar verksamheten.


Målstyrning blir högst aktuellt när vi i allt större utsträckning skapar löst sammansatta organisationer. Exempelvis inför företag som offentliga myndigheter på bred front aktivitetsbaserade kontor och med den tekniska utvecklingen så har distansarbete underlättats och uppmuntras av en hel del arbetsgivare. Det får till följd att det inte alls lika säkert att du träffar dina kollegor vid kaffeapparaten lika ofta, diskussioner över skrivborden blir färre och som ledare vet du inte säkert var dina medarbetare befinner sig. Här blir därför målstyrning ett viktigt verktyg för att leda utan att behöva närvara och hålla samman team till en enhet som effektivt arbetar för att uppnå de gemensamt uppsatta målen.

Uppdaterad: 10 dec 2019

De senaste dagarna har jag inte kunnat låta bli att fascineras över matsnusket inom Burger King som Aftonbladet avslöjat. Aftonbladet har dokumenterat förhållandena genom egna observationer och intervjuer med före detta anställda. Reaktionerna från Burgers Kings svenska ledning har inte väntat på sig, vilket tydligt visar att det inte är en tidningsanka som Aftonbladet fiskat fram.



Varje gång liknande händelser kommer upp till ytan om företag och organisationer där fusk blivit en del av kulturen, så ställer jag mig alltid frågan hur det kan ske med så många människor i vetskap. Kanske vi hittar en del av förklaringen i boken, the Fearless Organisation av Amy C Edmonson. Hon beskriver på ett pedagogiskt sätt vad som händer med en organisation där det råder psykologisk osäkerhet. I en sådan organisation törs inte medarbetare uttrycka sina åsikter och ledare skapar en illusion av framgång genom att hålla tillbaka kritik. Vi pratar om en organisation där åsikter som inte faller inom ramen för vad som förväntas uttryckas, sopas under mattan med resultatet att det blir allt lägre till tak med tiden.


Du har säkert precis som jag, erfarenheten av att du någon gång i ditt arbetsliv avstått från att ställa frågan du verkligen ville ställa, eller att du har velat dela med dig om en idé men du har valt att vara tyst. Beteendet förklaras i att vi som människor arbetar konstant med att påverka andras syn på oss själva genom att reglera och kontrollera information i sociala sammanhang, medvetet och omedvetet. Av den anledningen håller människor ofta tillbaka även när de tror att vad de har att säga kan vara viktigt för organisationen. Man väljer att stå i skuggan för att inte hamna i dålig dager, man vill inte genera någon eller göra någon annan upprörd. Det kan till och med bero på av rädsla för hämnd. De två mest vanliga anledningarna till man avstår göra sig hörd enligt Edmondson är rädslan för att bli sedd eller stämplad som negativ och rädslan för att förstöra arbetsrelationer. Så de chefer som vill skapa en marionettorganisation har uppenbart de mänskliga egenskaperna på sin sida. 


Edmonson beskriver ett flertal kända händelser där psykologisk osäkerhet hos medarbetare lett till katastrofer. Anställda på kärnkraftverket i Fukushima avfärdades bryskt när de påtalade, flera år innan olyckan var ett faktum, att de inte hade tillräckliga fysiska barriärer för tsunamins. Volkswagens utsläppsfusk gjordes möjlig genom en stark tystnadskultur ledd av CEO Winterkorn. Rymdfärjan Columbias katastrofala återinträde 2003 till jordens atmosfär som ledde till sju människors död, hade troligen undvikits om inte NASA skapat en hierarkisk kultur som ledde till tystnad från de lägre leden. Fukushima, VW och NASA är samtidigt goda exempel där man nu lärt av misstagen och systematiskt förändrat företagskulturen. De tre har det gemensamma att de arbetat för att uppnå en organisation med psykologisk säkerhet. De strävar efter en miljö som tillåter anställda att uttrycka sig, dela med sig av idéer och ställa frågor utan att bli straffad eller känna sig generad.  

Men tillbaka till Aftonbladets avslöjande. Det som beskrivs i intervjuer med anställda på Burger King är att det skapats en kultur av tystnad och rädsla. De som påpekat fel har blivit tillrättavisade och därigenom har chefer skapat ett psykologiskt osäkert klimat där anställda inte vågar uttrycka sina åsikter. Därför har matfusket kunnat fortgå i flera år.

För att Burger King ska rädda sitt varumärke och återupprätta kunders förtroende krävs en ordentlig organisatorisk uppryckning. Dels krävs en del snabba insatser dels ett systematiskt långsiktigt förändringsarbete likt Fukushima, VW och NASA. Om Edmonson skulle få råda Burger Kings ledning så tror jag att hon hade lyft fram vikten av att skapa en psykologisk säker orädd organisation. En arbetsplats där uppriktighet, transparens och att lära från misstag genomsyrar organisationen. På så vis skulle personalen bli en tillgång för det kontinuerliga kvalitetsarbetet och högst sannolikt skulle Burger King också kunna rätta till eventuella missförhållanden i ett tidigt skede. En orädd organisation skulle också leda till kreativa medarbetare, en lärande organisation och innovativ miljö. Viktiga fundament för långsiktig verksamhetsutveckling. 


The fearless organisation bygger på 20 års forskning av Harvardprofessorn Amy C Edmondson. Den vänder sig till ledare och teams. Edmondson beskriver ett ramverk för hur man skapar en arbetsplats som är säker och orädd, och där kunskap och innovation kan blomstra.  

  • LinkedIn - White Circle
  • Facebook - White Circle
  • LinkedIn - White Circle

Vi använder cookies för att tillhandahålla de tjänster och funktioner som erbjuds på vår hemsida, och för att ge våra användare en bra upplevelse. LÄS MER